Comment le MBTI aide à apaiser les tensions entre collaborateurs qui ne se supportent plus ?

1. Quand les recadrages ne suffisent plus

Vous avez beau recadrer, clarifier les objectifs, “remettre à plat” les règles de fonctionnement, les mêmes tensions reviennent toujours dans votre équipe.
Entre ceux qui coupent la parole, ceux qui se taisent en réunion puis se lâchent à la machine à café, et ceux qui veulent trancher toutes les décisions dans l’instant, la gestion des personnalités devient un vrai sport de combat.

Le problème n’est pas forcément un manque de bonne volonté, mais un manque de grille de lecture pour comprendre ces comportements et les anticiper.
C’est précisément là que le MBTI peut devenir un allié puissant pour le manager.

2. Le MBTI : une grille de lecture, pas une étiquette

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) est un modèle qui permet de comprendre les grandes préférences de fonctionnement des personnes, sans les enfermer dans des cases.
Il s’appuie sur 4 dimensions clés : où l’on puise son énergie, comment on préfère recueillir l’information, comment on décide, et quel rapport on entretient avec le temps et la structure.

Bien utilisé, ce n’est pas une étiquette de plus (“tu es comme ça, point”), mais un langage commun pour expliquer les différences de style qui, sinon, sont vécues comme de la mauvaise volonté, de l’agressivité ou du désengagement.
Pour un manager, c’est une façon de passer de “il/elle m’énerve” à “il/elle ne fonctionne pas comme moi, comment je m’ajuste ?”.

3. 4 dimensions qui éclairent beaucoup de malentendus

Je vais essayer de vulgariser les 4 dimensions sans jargon, en montrant immédiatement ce que cela change dans la vie de votre équipe :

• Extraversion / Introversion : certains ont besoin de penser en parlant, d’autres d’un temps de réflexion avant de s’exprimer. Ce qui ressemble à “prise de pouvoir” pour les uns peut être vécu comme “absence d’engagement” pour les autres.

• Sensation / Intuition : les premiers veulent des faits concrets et des plans détaillés, les seconds cherchent le sens global et les possibilités futures. On obtient vite des dialogues de sourds sur “on fait quoi, concrètement ?” vs “où veut-on aller, à 3 ans ?”.

• Pensée / Sentiment : certains décident surtout en fonction de critères logiques, d’autres en intégrant fortement l’impact humain et la cohésion. Les premiers sont taxés de “froids”, les seconds de “trop émotionnels”.

• Jugement / Perception : certains adorent décider vite et verrouiller, d’autres préfèrent garder des options ouvertes et ajuster en chemin. D’un côté, on accuse de “rigidité”, de l’autre de “manque de fiabilité”.

En quelques exemples illustrés, le manager comprend que ce qu’il vit comme des “mauvais caractères” sont souvent des préférences différentes, prévisibles et gérables.

4. Les conflits typiques entre profils… et leurs signaux faibles

Vous avez certainement vécu des situations qui ont mal tourné alors qu’avec de la compréhension, vous auriez pu gagner en efficacité :

• Réunions monopolisées par 2–3 personnes, pendant que d’autres décrochent ou se taisent.

• Décisions “imposées” rapidement par certains, vécues comme brutales par ceux qui auraient eu besoin de plus d’informations ou de temps.

• Projets qui génèrent des tensions entre profils très structurés (qui veulent un rétroplanning béton) et profils plus flexibles (qui s’adaptent en cours de route).

L’objectif ici est de montrer que le MBTI permet d’identifier des duos à risque (par exemple : extraverti très direct + introverti sensible ; profil très “Pensée” + profil très “Sentiment”), et surtout leurs signaux faibles : regards qui se détournent, soupirs, ironie, apartés après les réunions, mails de justification.
Une bonne partie des conflits éclate trop tard simplement parce que ces signaux n’ont pas été repérés comme des différences de style, mais comme de la résistance ou du manque de professionnalisme.

5. Adapter sa posture de manager selon les profils

Je vous propose de rendre tout cela immédiatement actionnable pour un manager.
Quelques pistes concrètes :

• Avec des profils plutôt introvertis : envoyer l’ordre du jour à l’avance, leur laisser un temps de réflexion, les solliciter explicitement en réunion sans les mettre sous les projecteurs.

• Avec des profils très extravertis : cadrer les tours de parole, utiliser des temps de brainstorming courts, puis des phases de synthèse écrite pour stabiliser les décisions.

• Avec des profils “Pensée” : aller droit au but, expliciter les critères de décision, accepter un ton direct sans le confondre avec une attaque personnelle.

• Avec des profils “Sentiment” : prendre quelques minutes pour parler de l’impact sur les personnes, reformuler les ressentis, valoriser les efforts, pas seulement les résultats.

• Avec des profils “Jugement” : donner des échéances claires, des jalons et des décisions visibles.

• Avec des profils “Perception” : prévoir des points d’ajustement, laisser de la marge de manœuvre dans la façon d’atteindre l’objectif.

L’idée centrale : ce n’est pas “faire du cas par cas à l’infini”, c’est faire quelques ajustements ciblés qui désamorcent 80% des tensions.

6. Un mini-outil : cartographier les types dans votre équipe

Une grille simple où le manager positionne, même de façon approximative, les préférences de ses collaborateurs.
Cela ne nécessite pas forcément que tout le monde ait passé un test officiel, mais que le manager ait déjà un début de lecture des préférences dominantes.

Cette cartographie permet par exemple de :

• Voir si l’équipe est “déséquilibrée” (par exemple, beaucoup de profils analytiques et peu de profils orientés relations, ou l’inverse).

• Ajuster l’animation des réunions : format de compte rendu, ordre du jour, manière de décider.

• Répartir certains rôles (prise de notes, synthèse, animation, veille, relation client…) en s’appuyant sur les forces naturelles plutôt qu’en forçant tout le monde dans le même moule.

7. De “je gère des caractères” à “je pilote des profils complémentaires”

Le MBTI ne fait pas disparaître les conflits, mais il les rend compréhensibles, prévisibles et gérables.
Le manager passe d’un vécu très personnel (“ils sont contre moi”, “je n’en peux plus de leurs caractères”) à une posture plus stratégique : “je pilote des dynamiques de profils, je joue avec les complémentarités et j’adapte le cadre”.

Dans mon webinar, (replay disponible ici) je vous explique comment l’outil MBTI vous permet de gagner en efficacité avec vos équipes et de proposer un vrai cadre bienveillant et de coopération.

Vous pouvez également prendre RDV en ligne pour un échange sur vos besoins en formation.